家电行业向来竞争激烈，在经历价格战、品牌战、服务战后，有专家预测2008年家电行业又将经历新一轮的“洗牌”：并购整合将成为家电企业竞争的重要砝码。
近些年，我国家电行业也出现了很多通过企业整合，获得巨大成功的例子，2006年美的电器收购了荣事达和华凌，纳入小天鹅后，美的电器在洗衣机业务上的销售规模将在国内位居前列。2007年12月，四川长虹以2.34亿元拍得华意压缩29.92%股权，成为其第一大股东。2006年海信通过收购科龙、容声，再加上自有的海信品牌，已形成“海信科龙系”，对大多数家电企业来说，这样的并购对自己并不遥远，既然是不可避免的，那么就不如成为具有主动权的一方。
那么企业并购整合的好处究竟有哪些呢？
海尔家电集团的总裁曾经说过这样的话，要想与狼共舞，必须先成为狼。应对同行业大公司的挑战，最好的办法，就是你自己也变成大的公司。否则，等待你的结果，只有一个：被吃掉。
青岛海尔公司的发展从1995年整体兼并红星电器厂开始，充分利用并购手段，使公司年销售收入由1996年的62亿元人民币到2004年增长到1020亿元人民币。 而且海尔还将自己的市场份额扩大到国外，这种海外扩张模式也帮助海尔回避了当时国内家电市场激烈的竞争。
海尔不仅占足了国内家电行业的份额，而且在国外也是硕果累累，先后吞并了很多小型的家电行业，从而建立了一个具有国际竞争力的家电王国。它的核心竞争力就在于扩大市场份额：不断并购整合，重组，最终将企业做大，做强。这也是它在家电行业中站稳的先决条件。
现在消费者品牌意识越来越强，选家电看品牌已经成为消费者的共识。为此，很多家电企业不惜重金，通过各种渠道来提高品牌知名度，吸引各层次消费者。毋庸质疑，一流企业打造一流品牌。而并购是一个提升品牌的绝佳机会。
继美的收购荣事达、华凌和小天鹅，再到海信收购科龙、容声，长虹并购美菱，业内人士认为，中国家电市场已经进入并购周期。并购的产生是一种面向行业传递的优势意识，赢家通吃是家电行业的“生态规则”；并购更是向消费者传递信心的信号，行业的集大成者注定会值消费者更多的信赖。
2008年8月，素有“价格屠夫”之称的格兰仕提出在要高能效空调领域掀起“价格战”，宣称将高能效空调，价格至少拉下三成。在微波炉市场上，作为全球老大，格兰仕全球拥有超过50%的市场份额，在国内超过60%的市场份额。
那么格兰仕何以靠成本取得这样大的成就呢？让我们来看一下它的成本控制，应该说它首先是一种规模化专业化集约化加技术进步，这个是格兰仕的整个定位，它作为第一品牌,规模最大,具有最先进的设备，技术和生产流水线，而竞争对手的规模是很小的,对成本控制心有余而力不足，所以规模化生产，会为企业带来可观的成本效益。
综上所述，家电行业的生存规则就是并购。利用并购促进优势企业做大、成为超大企业；利用并购优化资源配置，降低成本，提高竞争力；利用并购扩大企业在消费者中的影响，促进品牌影响力和美誉度的提升。中国家电业无论技术上还是市场周期上都处于成熟阶段，给予小企业及新进入企业的空间已经十分微小，给予以创新技术为基础的内涵式发展模式所留的余地也不大。适应行业的发展特点、走并购为主的外延发展之路定是家电行业取得竞争优势的砝码。