伴随百思买对五星的收购，国美对永乐和大中的并购，几大主要电器卖场都相继采用了‘双品牌运作’模式。
由于这些卖场的双品牌运作都发生在单品牌卖场的并购之后，而这些被并购的卖场都是经过激烈的整合后留存下来的优秀的品牌（五星、永乐和大中），它们在市场中仍具有其存在的价值，所以这些卖场被并购后，都采取了保留其原品牌的‘双品牌’运作。为了双品牌在市场运营过程中真正产生1+1>2效应，品牌的差异化是这些家电卖场实行双品牌运作的唯一出路。
由于国美和百思买其本身的品牌形象与定位的差异，其在‘双品牌’运作还是会有一定的差异:
国美、大中和永乐它们都是土生土长的中国品牌，在品牌的运作模式上仍旧不能脱离传统的方式。首先对其资源进行整合，优化网络资源，达到资源价值最大化。在维持各品牌在其各自区域的品牌地位，在其差异化上通过单店的定位差异化进行，而不是其品牌的定位差异化。
而作为全球最大的零售企业，在中国的品牌定位，就是要树立为消费者提供购物体验的高端形象。百思买收购五星后，首先也是重新整合品牌资源，创建一个完整的品牌体系。以百思买（主品牌）在市场方面的经验和优势，来弥补新品牌（五星）的不足，以使新品牌在各个方面完善起来同时主、副品牌相互推进，互为补充，提升整体的服务形象。而其‘双品牌’运作，就是在五星的大本营江浙地带，仍然以“五星”品牌为主，伺机扩张；而在国内一线城市，要以“百思买”品牌同国美、苏宁竞争。
由于目前中国的电器卖场处于其市场寿命周期的发展阶段，在此阶段，各大电器卖场仍旧以市场扩展作为自己的竞争策略，以获得最大的市场份额作为自己的首选目标。所以其‘双品牌’运作仍处于初级阶段，在品牌的差异化上的定位还是以品牌的地域差异为主，而在品牌的用户定位的差异化上还不明显。
双品牌策略的核心竞争优势是通过不同的品牌定位，满足不同消费群体的需求，达到占领更大市场份额的目的。而其运作同时又存在一个潜在的风险问题，就是一个企业所拥有的不同品牌去争夺相同的消费群，也就是自己所拥有的品牌形成竞争冲突。并且没有差异的多种品牌反而给企业加大生产及行销成本，造成顾客的心理混乱。
因此，国美和百思买在完成了‘双品牌’的过渡阶段后，首先要做的便是赋予新品牌与原有主品牌不同的品牌定位，使新并购品牌同主品牌相区分，以便建立差异化从而达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。