在我国，“银行营销”是一个新名词，短短几年，这个名词改变了很多银行的命运。有的银行转型较快，已经摸索出了“银行营销”的实践，并得到了“银行营销”的第一桶金，有的银行还没有回过味来，却在驻足观望中付出了代价。作为银行面对客户的第一窗口，营业网点的服务质量对银行的发展日益重要，网点服务质量是吸引客户、留住客户的重要阵地。
案例：
李先生经常利用午餐时间在单位附近的A银行办理业务，和李先生情况类似的人很多，因此这家银行不足100平米的等候厅内总是熙熙攘攘，人头攒动。今天，李先生一进门，领一个号，嘿，450号，再一看，刚刚处理到210号，也就是说现在还有240位等候。周围人的脸上大多是等候多时烦躁无奈的表情，与之相伴的还有不耐烦的银行柜台工作人员吆三喝四的服务：“一边排队！”、“没有身份证，下一位！”，生硬的话与语气让人更加不舒服，许多人实在不愿意再等下去而不得不离开时都会骂上一句。
李先生回到单位忍不住与同事抱怨了一番，好心的同事建议，B银行不错，虽然远一些，不过很方便。抱着一试的态度，李先生在某天中午去了B银行。面积与A银行差不多，人也差不多，景象也截然相反。他们不仅安排了三四位工作人员在柜台外引导或帮助客户，耐心回家客户的提问，帮助客户做一些力所能及的事情，还专门设置了一个“绿色通道”，以快速处理5万元以下现金存取客户，这些客户可以不用取号，基本上等上不到半小时就可以办完事出门了，临走时，还会请尊贵的客户对工作人员的服务进行一个评价，事情办好了，心情还很舒畅，这与A银行需要的超强忍耐能力形成了强烈反差。
新经济时代，已经成为客户竞争的时代，金融服务业已从卖方市场进入了买方市场，每个消费者手里通常都有好几张银行卡，A银行的老客户成为B银行的新客户屡见不鲜。因此，对于银行来说，客户管理水平的高低将决定其竞争力。
上述案例中客户离开的问题表现原因很简单，服务质量。从服务提供的各环节进一步挖掘深层次原因，我们会发现，银行高层在策略和战术上选择的偏差，中层在文化和观念上的理解偏差，基层在执行上的不到位，导致了表象背后的许多深层次原因。服务质量的问题，不仅仅是一线员工和营业网点的问题。吸引客户，提高客户忠诚度，进而留下客户，需要从上到下的优化与提升。
一、“用心”服务
近几年来，各家银行都十分注重自己的服务形象建设。精美的装修、种类繁多的服务（在微笑服务的基础上，导引服务、站立服务、有声服务、挂牌服务、托盘服务、承诺服务、坐堂服务、查询服务、首问服务、限时服务、延时服务、电话服务、上门服务、外语服务、哑语服务等，把改善服务、树立服务形象最为重点工作，以期改善银行与客户关系的作用。客户也会在初期感到新鲜，甚至受宠若惊，时间长了，这些大都属于表象性的服务内容，让更多客户人感觉仅仅是做做样子，并没有真正切入到服务的根本层面。
服务质量的关键在于“用心”二字。只有真正把客户当成自家人，一切从客户的需求出发，真诚地为客户着想，理解和接纳客户的抱怨，才能使客户感受到亲人般的关怀，理所当然地把银行当作另一个家，愿意到银行来，愿意把自己的需要告诉银行，更愿意把他所受到的礼遇告诉更多的朋友。不用心服务或者没有让客户感知到你的用心，客户就会在新鲜感消失后，把银行的服务看作是伪善的技巧，是以掏空他的钱包里为目的的，甚至认为银行是“黄鼠狼给鸡派年”。所以，银行所有的服务改善措施都必须从服务的内涵出发，以真诚为支撑，真正树立“客户是衣食父母，为客户服务就是为家人服务”的观念。一个设身处地的建议、一个会心的微笑胜过一大堆服务技巧。
二、以客户需求为中心的产品开发
银行间的竞争趋于白热化，为增强竞争力，各银行纷纷投入大量人力和财力开发各自的核心产品、特色产品。银行在开发产品过程中进行的客户需求分析，大多站在银行的立场上假设而来的，不能全面反映目标客户的真正需要。因此，在接下来的产品市场开发也就是实施服务过程中出现“剃头挑子一头热”的局面。
按照现代市场营销特别是服务营销的一般规律，金融产品的开发和创新必须把客户的需求放在首位，了解客户需求不能停留在纸面上，更不能闭门造车，应进行深入系统的市场调查，并采用换位思考的方法进行分析归纳。因此，除了产品成本因素和风险因素银行可依据自身的情况和金融规律进行权衡外，其它所有的要素都应从客户的角度进行考虑。这样才能开发出适销对路的产品，由于产品源于客户，在实施销售和服务时，客户的接受度会大大提高，服务的距离感会大大减弱。而且，只有如此才能实现真正意义上的产品创新，因为客户的需求是不断变化的。
三、提升员工满意度带动客户满意度
我们以往在强调改进服务质量，提高服务水平的时候所涉及到的“顾客”，一般指的是来自银行以外的金融产品消费者。其实我们忽略了另外一种客户的存在—内部客户。在西方发达国家和我国的港台地区，企业界和学术界数年以前就明确提出了内部客户、内部行销的理念，认为内部客户的服务品质是决定外部客户服务品质的重要因素，没有满意的员工（内部客户）就没有满意的客户（外部客户）。因此，在各银行积极建立“顾客满意体系（CS）”的当前，十分有必要重新认识“客户”的概念，承认内部客户的存在，并把内部客户服务与员工满意放在和传统客户服务同等重要的位置。
有两句流传甚广的格言，经常为人引用，其一是：“你希望员工怎样对待顾客，你就怎样对待员工。”其二为：“如果你不直接为顾客服务，那么，你最好为那些直接给顾客提供服务的人提供优质服务”。银行内部客户包括很多内容，既有基层员工，也有中高层管理人员。从银行整体对外服务的角度来看，前台人员和一线普通职员最应受到客户般的对待，他们是银行整个服务体系中最为关键的一环。这些面对顾客的员工的表现的好坏，将直接影响顾客的满意与否。当前，许多银行存在这样的现象：越基层的员工面对工作越有消极的倾向。造成这种现象的原因，不仅仅是工资福利的问题，他们在工作中，站在顾客抱怨、投诉和纠纷的最前方，总是首先被骂，而在银行内如果部缺乏对他们有效的HR管理，激发他们的工作热情和对待困难的勇气，要求他们转过脸来向顾客微笑显然是做不到的，即使真笑得出来也是勉强的，甚至会吓跑客户。所以一般而言，恶劣的服务通常是在一线服务人员有不满情绪的情况下所产生的。解决的关键是强化网点HR管理的职能。银行管理者应按优质顾客服务的原则对待内部客户特别是一线员工，充分体察他们的各种苦衷，深入了解他们的需求，认真倾听他们的抱怨，及时解决他们的困难，投入资金加强他们的业务技能与服务技巧的培训，并在工资福利和职务晋升方面向他们倾斜，使他们真正产生归属感，爱行爱岗，真诚为客户服务，实现员工满意、客户满意和银行效益的良性循环。
综上所述，新营销时代下，银行要善待客户，要在提供优质服务的时，寻找机会或创造机会使双方的伙伴关系增值，借以创造出更多高度忠诚。客户保留一个老客户的成本远比开发一个新客户的成本低，要想使银行服务价值最大化，就需要想方设法去保留老客户，提高客户满意度和忠诚度。银行客户种程度的提升是一项系统工程，只有把握市场发展的脉搏，在以客户为中心的正确服务理念的指引下，一切从客户需求出发，逐步强化顾客关系管理，才能有效地提升服务品质，最终实现银行与广大客户的双赢。