三聚氰胺事件导致三鹿生产停顿、巨额的赔偿、品牌信誉扫地。三鹿现已处在资不抵债的境地，从长期发展的角度看三鹿公司根本无法独立走出困境，甚至其会步入更加痛苦的深渊。因此，寻求并购是三鹿唯一的选择。但整个行业绝大多数的企业都深陷三聚氰胺之中，知名的大企业，如蒙牛、伊利、光明也未能幸免，自顾不暇；被外资并购存在政策不确定性，三元似乎成为拯救三鹿的当然之选。地方政府当然不愿丢掉一个年销售额逾百亿、利税十几亿的大企业，正在极力从中撮合。我们认为三元并购三鹿的机率大，但并购后取得市场成功的概率偏小。
其一，三元实力有限
三元2007年总销售收入刚过10亿，而乳品行业是讲求资金决胜的行业，就显得实力不足。地方政府把一个销售额达百亿、但家道中落的乳品行业贵族女下嫁给一个经年打拼富有朝气的年轻人，其中面临很大的风险与不确定性，因为一个年轻人能否最终成材变数太多。而在资本市场上取得并购成功的案例多是大鱼吃小鱼，而鲜有相反的案例，这证明了并购后的整合面临较高的失败率。因为毕竟小企业在驾驭大船无论在经验上还是在能力上都有不小的欠缺。现实的情况是三元仅是一个在北京有相当影响、在全国其它地区没有大的作为，甚至是销售空白的区域性品牌，这样的以小吃大将面临诸多困难。
其二，新三元渠道处于劣势
乳品行业另一个特点就是（渠道）终端制胜。具有全国性终端铺货能力，辅之以巨额的广告投入，就能形成规模巨大的销售能力，没有足够的终端，就会形成大量的积压，不仅容易形成产品的巨大损失，也影响资金的周转速度，降低企业的竞争力。三元相比竞争对手其不具备全国铺货能力，虽然三鹿原有渠道可资利用，但其造成的恶劣影响会导致终端的大量流失，未流失的终端也会出现不同程度的忠诚度下降，铺货率会有相当程度降低。重塑渠道尚需时日，以三元原有地方性小渠道加上三鹿元气大伤的全国性渠道，能否支撑整合后新三元多个产品系列的销售确实难言乐观。
其三，新三元成本处于劣势
作为快速消费品，乳品行业已是完全竞争的市场，产品差异化不大，而消费弹性却很大，具有很强的品牌替代性。而决定消费者购买的因素，除了品牌外，最大竞争点就是价格。然而作为规模化生产的产品，价格与生产及销售的规模具有很强的相关性。规模越大成本越低。
但以目前三元的在液态奶、三鹿在奶粉上的实力相加，与蒙牛、伊利等相比在规模上仍有较大的差距，制造能力的不足会使三元产品的成本控制面临很大的压力，而三元作为二线品牌的市场地位，其在原奶采购等环节不具备较强的议价能力；三鹿作为低端品牌的定位，使其不具有很大的成本消化能力。而消除三鹿的影响势必使整合后的产品在产品质量方面有较大的投入，给予成本控制增加了更大的压力。这样，并购后的企业的竞争力就会大打折扣。
最后，三聚氰胺影响短期难消除
市场经济是信用经济。容不得非诚信企业生存。三鹿划归三元旗下，穿上三元的马甲消费者也会认出来。南京冠生园一个拥有七十多年历史的老品牌，2001年因月饼用陈馅被消费者唾弃，而经过破产、下岗、偿债和重组的痛楚，2005年才重新复出，但其市场地位及影响却与当年不可同日而语。三鹿的三聚氰胺比起用陈馅是大巫见小巫。小巫尚且如此，大巫被三元这棵小树罩住，能经得起消费者用脚投票的飓风吗？
当然，我们希望三鹿被三元并购后，新三元以过硬的产品质量、诚信的精神经受住消费者的考验，从而迎来企业发展史上的真正转折，也为以小吃大的并购提供一个经典的成功案例。